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Resumen
El estudio tuvo
como propósito establecer la influencia de la gestión de costos en la
rentabilidad de una empresa constructora de la ciudad de Chimbote durante el
año 2025, considerando su relación con el objetivo de desarrollo sostenible N.º
8, orientado al crecimiento económico y el trabajo decente. La investigación se
desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, de tipo aplicada, con un diseño no
experimental y de alcance correlacional. La muestra estuvo compuesta por el
personal administrativo y contable de la empresa, y para recopilar la
información se aplicó una encuesta y una ficha documental. Los resultados
demostraron que la gestión de costos sí tiene una relación positiva con la
rentabilidad, aunque no significativa, ya que factores externos como la
variación de precios o los retrasos en las obras afectan los resultados. La
prueba estadística R de Pearson obtuvo un coeficiente de R = 0.924 y un valor
de significancia p = 0.076, lo que confirma que la relación no es
estadísticamente significativa. Finalmente, se concluyó que una buena
planificación y control de los costos permite fortalecer la gestión financiera
y aumentar la ganancia, ayudando a que las empresas del rubro de la
construcción sean más rentables y competitivas.
Palabras claves: costes, gestión,
rentabilidad
Abstract
The study aimed to determine the influence of cost management on the
profitability of a construction company in the city of Chimbote during 2025, considering
its connection to Sustainable Development Goal No. 8, which promotes economic
growth and decent work. The research followed a quantitative approach, was
applied in nature, and employed a non-experimental, correlational design. The
sample consisted of the company’s administrative and accounting staff, and data
were collected through a survey and a documentary analysis form. The results
showed that cost management has a positive, although not statistically
significant, relationship with profitability, as external factors such as price
fluctuations and project delays influence the outcomes. Pearson’s R test
reported a coefficient of R = 0.924 and a significance value of p = 0.076,
confirming the absence of statistical significance. It was concluded that
adequate planning and cost control strengthen financial management and increase
profits, contributing to greater profitability and competitiveness in
construction companies.
Keywords:
costs, management, profitability
1. Introducción
La
gestión de costos fue un pilar clave para asegurar la viabilidad y fomentar el
desarrollo de las empresas constructoras, debido a que se consideró un
instrumento que permitió optimizar recursos, controlar gastos y mejorar la toma
de decisiones. Dentro de los sectores que se caracterizan por elevados niveles
de inversión, múltiples procedimientos y constantes riesgos operativos,
contaron con un adecuado manejo de costos, los cuales impactaron directamente
en la rentabilidad de los proyectos. Por otro lado, se reconoció que una
gestión inadecuada puede generar desviaciones financieras significativas,
comprometiendo los resultados económicos y la competitividad comercial. Por
ello, la investigación abordó el impacto relacionado con el manejo de costos y
la rentabilidad en una entidad, con el propósito donde se evidenció cómo una
adecuada planificación, control y evaluación de los costos contribuyeron a
fortalecer el desempeño financiero y operativo.
El
estudio guardó relación directa con la Agenda 2030 y su meta de los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS) N° 8, determinado por la Comisión Económica para
América Latina (CEPAL, 2024) donde menciona que está enfocado en “Trabajo
decente y crecimiento económico”, el cual contribuyó a la meta 8.1, la cual
buscó lograr un crecimiento económico per cápita sostenido y a la meta 8.2, que
promovió optimizar el rendimiento económico mediante la diversificación, la
modernización tecnológica y un uso más eficaz de los recursos disponibles. Al
analizar cómo se administró la supervisión de gastos y su efecto en la
rentabilidad de una constructora, se generaron conocimientos clave para las
finanzas empresariales, se optimizó el uso de procedimientos y se impulsó un
desarrollo económico sostenido en este sector.
A
nivel internacional, Carchi (2023) en su estudio que se aplicó a una empresa
constructora en Ecuador, desarrolló un enfoque de gestión de costos, el cual,
le permitió tomar decisiones más puntuales al momento de fijar los precios y
maximizar utilidades. La autora concluyó que la contabilidad de costos
desempeñó un papel esencial para conocer el costo real que tienen las obras,
permitir una planificación adecuada y favorecer una toma de decisiones que
condujeron al fortalecimiento de la capacidad de generar beneficios sostenibles
en las diferentes empresas del rubro de la construcción. Asimismo, determinó
que la implementación de las herramientas del control permitió mejorar la
distribución de los recursos financieros.
Olugbenle
(2024) investigó si las estrategias, para controlar los costos, afectan la
rentabilidad dentro del campo de la construcción. La investigación analizó
prácticas como el control de mano de obra, materiales y gastos, además del
empleo de instrumentos como el análisis costo-beneficio y el retorno sobre la
inversión. Los resultados que se obtuvieron dieron a conocer que una gestión de
costos adecuada puede reducir gastos, optimizar recursos y mejoró la capacidad
operativa, factores que mejoran la rentabilidad y competitividad de las empresas
constructoras en un largo plazo. Asimismo, se demostró que llevando a cabo una
inspección constante permite prever sobrecostos y la toma de decisiones
correctas con mayores oportunidades.
En
el ámbito nacional, Rojas y Llantoy (2024) realizaron un estudio enfocándose en
explorar la conexión que existe entre la gestión de gastos y la rentabilidad en
el sector de la construcción. A través de la investigación, descubrieron que el
uso adecuado de ciertas prácticas en la gestión de costos pudo influir significativamente
en el rendimiento financiero de las organizaciones. Por otro lado, el análisis
comprobó que un control efectivo de los costos permitió obtener la utilidad
esperada y mejoró la ventaja competitiva de las entidades en el mercado.
Además, destacaron que llevando a cabo una planificación financiera apropiada
ayuda a conservar el equilibrio económico en el trayendo de la ejecución de
proyectos.
Gómez
(2024) investigó el impacto que existe entre la gestión de costos y su efecto
directo en los niveles de rentabilidad de una empresa constructora en Lima
Metropolitana. El estudio dio a conocer que un control y gestión eficiente de
los costos, específicamente en lo relacionado con los costos de venta,
mejoraron significativamente la rentabilidad económica y financiera de la
entidad. Se demostró a través de análisis de estados financieros multianuales,
que una gestión efectiva del control de costos ayudó a reducir gastos
innecesarios, mejoró el margen de beneficio neto y, en consecuencia, fortaleció
la viabilidad económica. Además, se concluyó que el uso de un enfoque
administrativo optimizado para gestionar los costos fue muy importante para
mantener la rentabilidad y competitividad en el mercado del sector.
La
empresa seleccionada fue fundada en 2015, su sede principal se ubica en Lima y
cuenta con una sede administrativa en Chimbote, Santa, Áncash. Su actividad
económica de mayor relevancia está ligada a ofrecer servicios de desarrollo y/o
elaboración de proyectos de arquitectura, ingeniería y consultoría técnica
especial. La empresa experimentó un crecimiento sostenido a lo largo de su
trayectoria, con ello, logró establecerse como un jugador relevante en su
mercado. Sin embargo, este crecimiento ha puesto de relieve una variedad de
problemas, especialmente en relación a la gestión de costos, que sigue siendo
un área deficitaria.
Estas
dificultades evidenciaron la ausencia de una planificación financiera holística
y de un control gerencial sobre los presupuestos del proyecto, lo que conllevó
a incurrir en costos innecesarios y, posteriormente, causó pérdidas y daños
significativos. A pesar de haberse implementado intentos por mejorar las
prácticas financieras, la falta de metodologías estandarizadas para planificar
y controlar el gasto presupuestado por proyecto continuó socavando la
predictibilidad financiera. Este escenario particular no solo puso en peligro a
los márgenes de beneficio proyectados, sino que también deterioró su
competitividad dentro del rubro y obstaculiza su capacidad para asegurar nuevos
contratos o conservar los actuales.
Consecuentemente,
se identificó una carencia grave en la configuración que atañe a sus formas de
operar internamente, particularmente gran parte de los problemas relacionados
con los costos, cuya metamorfosis fue indispensable para preservar la
rentabilidad económica de los proyectos subsiguientes. Esa situación evidenció
la necesidad de replantear ciertos mecanismos de control. Para una mejor
comprensión del tema fue necesario examinar cómo el equilibrio de los costos de
control pudo impactar directamente en el desempeño financiero dentro de la
organización en particular.
En
ese sentido, se detalló la pregunta general: ¿Cómo impacta la gestión de costos
en la rentabilidad de una empresa constructora en Chimbote, 2025? A partir de
ello, se mencionaron las siguientes preguntas específicas: I. ¿De qué manera la
planificación de costos impacta en la rentabilidad de una empresa constructora
en Chimbote, 2025?, II. ¿Cómo impacta el control de costos en la rentabilidad
de una empresa constructora en Chimbote, 2025?, III. ¿Qué impacto tiene la
evaluación de costos en la rentabilidad de una empresa constructora en
Chimbote, 2025?
La
investigación estuvo justificada basándose en la importancia en el área de
construcción, también se consideraron los aspectos teóricos, prácticos,
sociales y metodológicos. Respecto a la perspectiva teórica, el enfoque fue
evaluar cómo la gestión afectó la rentabilidad de una empresa constructora con
sede en Lima y una oficina sucursal en Chimbote para el año 2025. El marco
conceptual se adaptó a contextos comparables, desarrollando conexiones claras
entre la estructura de costos y los indicadores de rentabilidad. Así también,
contribuyó a la literatura académica con evidencia empírica relevante al
construir modelos para empresas de diferentes sectores con rasgos
socioeconómicos similares. Los hallazgos que se obtuvieron permitieron
desarrollar proposiciones teóricas sobre la supervisión económica de los costos
y la gestión financiera bajo diversas condiciones del mercado.
Desde
la perspectiva práctica, la investigación titulada gestión de costos y su
impacto en la rentabilidad mejoró los procesos financieros de las empresas de
construcción y también su eficiencia operativa general. Con base en
investigaciones preliminares, se argumentó que una gestión adecuada de los
costos permitió ejercer un mayor control del gasto, mejoró la negociación con
proveedores y estableció objetivos de desempeño claros en las áreas operativas.
Este enfoque basado en la práctica no solo aumentó la rentabilidad inmediata de
los proyectos mediante la disminución de los costos y la efectividad de
recursos, sino también fomentó una cultura organizacional económica que
proporcionó a las empresas principales ventajas competitivas sostenidas,
especialmente en mercados económicamente desafiantes.
Desde
la perspectiva social, la gestión de costos y su impacto en la rentabilidad
fueron importantes para el desarrollo de comunidades estables y prósperas. Esto
fortaleció una buena gobernanza corporativa, y la empresa logró controlar
costos, mantener oportunidades de empleo y garantizar salarios razonables, no
solo a los empleados, sino también para beneficio de la localidad. Al mismo
tiempo, ayudó a acceder a los productos y servicios básicos, especialmente a la
comunidad con bajos ingresos, e impulsó la responsabilidad social corporativa
al facilitar la inversión en proyectos sociales y ambientales. Además,
incrementó la capacitación y el bienestar de los empleados, lo que elevó la
productividad; en conjunto, estos factores aportaron a un futuro más sostenible
y más justo.
Estas
variables constituyeron un enfoque metodológico útil para evaluar
sistemáticamente cómo la gestión de costos impactó a la rentabilidad en el
sector de la construcción. Las metodologías que se desarrollaron en la
investigación fueron utilizadas en otras empresas, tanto a nivel regional como
nacional, lo que contribuyó a un marco de referencia que mejoró la
competitividad y promovió finanzas sostenibles en el sector. Este enfoque no
sólo aumentó los beneficios para las empresas individuales, sino que además
entrelazó todo el tejido empresarial, fomentando prácticas más eficientes y
responsables.
A
partir del plano que se planteó, se definió el objetivo general: Establecer el
impacto de la gestión de costos en la rentabilidad en una empresa constructora
en Chimbote, 2025. Por ello, los objetivos específicos fueron los siguientes:
I. Determinar el impacto de la planificación de costos en la rentabilidad en
una empresa constructora en Chimbote, 2025 II. Analizar el impacto del control
de costos en la rentabilidad en una empresa constructora en Chimbote, 2025,
III. Identificar el impacto que tiene la evaluación de costos en la
rentabilidad en una empresa constructora en Chimbote, 2025.
2. Desarrollo
2.1. Teoría
De
acuerdo con el trabajo de investigación, se identificaron los siguientes
antecedentes internacionales relevantes: Alu et al. (2024) en la investigación
titulada El impacto de control de costos del proyecto en el desempeño
financiero de la industria de la construcción nigeriana: un enfoque
cualitativo, estudiaron el vínculo que existe entre el control de costos y la
rentabilidad en empresas constructoras de Nigeria. Utilizaron un enfoque
cualitativo basado en entrevistas realizadas a 20 profesionales del sector.
Hallaron que la aplicación adecuada de los recursos financieros mejoró el flujo
de caja y la rentabilidad, mientras que su deficiente control generó
sobrecostos. Los autores concluyeron que el control de costos fortaleció tanto
el desempeño financiero como la competitividad empresarial.
Según
Vargas (2023) en su estudio sobre Avícola Yemasol (2021-2022) se evaluó el
impacto de la administración de costos en la rentabilidad utilizando un enfoque
mixto. Se observó una disminución del margen bruto, del 11.16% en 2021 al
10.20% en 2022, lo que evidenció la necesidad de optimizar los costos. Aunque
el ROI y el ROE mejoraron, el EBITDA y el margen neto se mantuvieron bajos,
indicando altos gastos operativos. Asimismo, se hallaron debilidades en la
supervisión y asignación de costos, así como en los métodos de reducción.
También se detectó un escaso conocimiento de KPIs y una falta de alineación
estratégica. Al final, se concluyó que se debe fortalecer la gestión de costos
con procesos claros, estrategias eficaces y mejor comunicación.
Bustamante
y Sanches (2024) investigaron el nexo entre la gestión de costos y la
rentabilidad del hotel “Sakura River Hotel S.R.L.” en Bagua Grande. El estudio
fue descriptivo, con enfoque no experimental, y se basó en encuestas aplicadas
al personal administrativo y operativo. Se encontró Spearman de 0.255, el cual
es un coeficiente de correlación e indicó que hay una relación positiva
moderada entre gestión de costos y rentabilidad. Se identificaron debilidades
en el control de costos, lo cual sugirió la necesidad de implementar mejoras. A
pesar de la baja correlación, se destacó que una gestión de costos más eficaz
podría beneficiar la rentabilidad. El estudio concluyó que optimizar los costos
contribuiría al mejor desempeño económico del hotel.
En
un segundo nivel de análisis, se consideraron los antecedentes nacionales, los
cuales se detallaron a continuación: Yenque (2021) realizó un estudio de la
empresa constructora Soberón E.I.R.L., con el propósito de observar el vínculo
que existe entre los gastos operativos y la rentabilidad durante el año 2020.
El estudio de enfoque cuantitativo, diseño no experimental y alcance
correlacional mostró que una estimación precisa de los costos de servicio
contribuyó positivamente a los márgenes de rentabilidad, generando mejores
resultados financieros. Asimismo, se demostró que llevando a cabo el monitoreo
constante de los gastos operativos favoreció enmendar desviaciones
presupuestarias acertadamente. De tal manera, la empresa consiguió tomar
mejores decisiones financieras y sostenibles en el tiempo.
Al
mismo tiempo, Calva (2024) analizó el efecto que los costos tuvieron sobre las
ganancias de las pymes en el Perú, tomando como caso particular de estudio a la
Compañía Minera Hilton E.I.R.L. en el 2023. Se utilizó un método cualitativo
con diseño descriptivo, recopilando datos mediante encuestas y revisión de
literatura. La evidencia recolectada mostró que los costos, especialmente las
ventas, afectan considerablemente la rentabilidad y el aumento de costos
disminuye las utilidades. Asimismo, la eficiencia operativa fue afectada por
los costos indirectos. Como se mencionó, hay cierto nivel de rentabilidad, sin
embargo, cualquier cambio en los costos podría comprometer esta rentabilidad.
Se determinó que, si las empresas desean ser sostenibles, es necesaria una
administración continua y estricta de los costos indirectos.
Gavilán
y López (2024) evaluaron el impacto de una gestión eficiente de costos en las
ganancias de la empresa Fluimec S.A.C. en Callao. Emplearon un enfoque
metodológico cuantitativo y utilizaron un diseño de investigación observacional,
dirigido a descubrir relaciones entre los componentes identificados. Su
análisis incluyó gastos en mano de obra, costos indirectos y materias primas.
La muestra fue no probabilística y consistió en 20 empleados de diferentes
sucursales. Se recopilaron datos utilizando cuestionarios validados. Los
hallazgos señalaron una correlación directa entre las variables. Se concluyó
que una adecuada gestión de recursos mejoró el rendimiento financiero de una
organización, lo que condujo a su crecimiento sostenible.
En
las siguientes líneas, se presentó el sustento teórico correspondiente a ambas
variables de estudio, seguido de sus definiciones conceptuales y las
dimensiones que las componen.
La
variable gestión de costos, se fundamentó en la teoría de Rounaghi et al.
(2021) donde dieron a conocer que trata sobre la evolución de procedimientos
contables tradicionales, planteando la alineación de los costos con estrategias
empresariales para la mejora constante de la sostenibilidad corporativa.
Asimismo, los autores argumentaron que una gestión estratégica conlleva a
precisar los costos de los productos, la exclusión del despilfarro y la
producción de valor para los accionistas a través de una mejora continua.
Además, resaltaron que la ejecución del enfoque puede facilitar la
competitividad a las empresas ofreciendo información necesaria sobre los
precios de los costos, favoreciendo la comprensión y la toma de decisiones.
A
continuación, la variable rentabilidad se fundamentó en la teoría que presenta Andia
et al. (2023) en donde señalaron que la rentabilidad es un indicador esencial
para el desempeño financiero y muestra la competitividad que tiene una empresa
para producir utilidades llevando a cabo el empleo adecuado de sus recursos. Ello se relaciona con la eficiencia operativa
y la sostenibilidad financiera en el transcurso del tiempo. Asimismo, facilita
en la evaluación de las estrategias implementadas están produciendo mejoras
económicamente. Por lo tanto, se transforma en un criterio fundamental para la
toma de mejores decisiones dirigidas al incremento y fortalecimiento
empresarial.
Por
otro lado, en los enfoques conceptuales de la primera variable, gestión de
costos, se tomó en consideración las contribuciones de diversos autores. Como
indicaron Kajal et al. (2021) en su artículo destacaron que la gestión de
costos se muestra como un componente sustancial para llegar al éxito y la
sostenibilidad de empresas medianas y pequeñas. Asimismo, los autores plantean
un marco conceptual que resalta el interés de aplicar técnicas de gestión de
costos apropiadas con el fin de llevar a cabo la efectividad de la
planificación financiera y crecimiento empresarial. Por otro lado, señalaron
que, sin una comprensión adecuada de las estrategias, las empresas están en
constante riesgo de fracasar.
Del
mismo modo, Burova et al. (2021) explicaron que la gestión de costos implicaba:
planificación, control y análisis de los gastos en una entidad para economizar
recursos y mejorar la rentabilidad. Los costos mencionados trataban sobre los
directos como los indirectos, los cuales, incluían mano de obra, materias
primas y otros costos administrativos generales vinculados con la producción.
Además, se señaló que una correcta clasificación de estos costos es esencial
para evitar desviaciones presupuestarias. Por lo tanto, se reconoció que la
gestión de costos llegó a ser clave para salvaguardar la productividad
operativa eficiente, así como también la estabilidad financiera de la entidad.
En
referencia al enfoque conceptual relacionado con la segunda variable, se tuvo
en cuenta a Zurita (2023) donde señaló que la rentabilidad es una medida clave
para plantearse si una empresa realmente genera valor económico a partir de sus
operaciones. Evaluarla permite comprender el equilibrio entre ingresos y
gastos, y determinar si los recursos son utilizados óptimamente dentro del
proceso productivo y administrativo. Además, la rentabilidad actúa como un
indicador esencial para medir el desempeño financiero de una entidad en
relación con sus objetivos estratégicos.
Continuando
con la investigación, la variable gestión de costo se dividió en 3 dimensiones
que se definieron de la siguiente manera. Centrándose en la planeación de
costos, Barrueto y Marchena (2024) indicaron que la planificación de costos se
definió como un proceso importante para resguardar la competitividad y la
sostenibilidad de empresas pequeñas y medianas (PYMEs). Asimismo, enfatizaron
que, planificar de manera estratégica los costos, que son destinados a
tecnologías sostenibles y formación del personal, facilitó a la empresa para
que se anticipe a las exigencias del mercado, tomando decisiones efectivas y
manteniendo la competitividad a largo plazo.
Siguiendo
con la dimensión, control de costos, Herrera (2022) destacó en su tesis que el
control de costos se considera un desarrollo fundamental para un control
efectivo de los recursos dentro de la empresa. Asimismo, indicó que la falta de
un sistema apropiado de control complica la correcta determinación del costo de
producción, lo cual influye negativamente en la toma de decisiones y en la
rentabilidad. Además, destacó que implementar un sistema organizado de control
de costos permite determinar con mayor precisión los gastos, perfeccionar los
procesos y mejorar la productividad económica de la empresa.
En
cuanto a la tercera dimensión, evaluación de costos, Abdulwahhab et al. (2022)
señalaron que la tecnología Building Information Modeling (BIM), mejoró la
evaluación de costos y cronograma en la construcción de obras. Esto proporcionó
mayor precisión y credibilidad, lo cual favoreció el control sobre el gasto y
los tiempos del levantamiento. Además, se destacó que la utilización del BIM
permitió anticiparse a posibles sobrecostos y retrasos, optimizando la toma de
decisiones.
A
continuación, la variable rentabilidad se dividió en 3 dimensiones y se
describieron. Según Maldonado (2022) la rentabilidad económica sirve como un
indicador para determinar cuán eficiente es una organización en transformar sus
activos (capital y deuda) en ganancias. Esta razón captura las ganancias
obtenidas en relación con los recursos totales expendidos; por lo tanto, cuanto
mayor sea la cifra, mejor es la administración. Estas relaciones están
influenciadas por los gastos operativos, los ingresos por ventas, las ganancias
y el ciclo de vida del producto. Junto con otros indicadores, el ROI o ROA
ofrecen una mayor claridad sobre el desempeño económico general. El asesor
fiscal desempeña un papel importante en la optimización de las obligaciones fiscales,
lo que mejora el retorno económico de las empresas a largo plazo.
Pasando
a la dimensión de la rentabilidad financiera, Rodríguez (2021) señaló que la
empresa reduce sus beneficios en relación con los recursos utilizados. A
diferencia del beneficio neto, que es una medida absoluta, el retorno
financiero es relativo y se expresa a través de razones como el margen de
beneficios, el retorno sobre activos (ROA) y el retorno sobre el patrimonio
(ROE). Estos indicadores ayudan a medir cómo la empresa está utilizando sus
recursos, su creación de valor y su sostenibilidad a largo plazo. Esto ayuda a
evaluar la efectividad, la competitividad y el crecimiento de la entidad en el
mercado.
En
lo que atañe a la tercera dimensión, rentabilidad operativa, Caizaluisa et al.
(2024) señaló que la rentabilidad operativa se refiere a las ganancias
obtenidas de las actividades principales del negocio, excluyendo cualquier
impuesto y retornos financieros. Se obtiene restando los gastos operativos del
beneficio bruto, esto es, restar los ingresos por ventas con el costo de los
productos que se han vendido. Esta métrica permite conocer qué tan efectiva es
una organización en el manejo de sus recursos y controlar sus costos. Además,
sirve como base para calcular el margen operativo, indicador clave para
comparar la rentabilidad con otras empresas del mismo sector y evaluar su
posición competitiva.
Finalizando
la primera parte, se plantearon las siguientes hipótesis para esta
investigación, la hipótesis alternativa (H1) La gestión de costos impacta
significativamente en la rentabilidad de una empresa constructora de Chimbote
entre el año 2025. Por otro lado, la hipótesis nula (H0) La gestión de costos
no impacta significativamente en la rentabilidad de una empresa constructora de
Chimbote durante el año 2025.
2.2. Metodología
Siguiendo
el contexto del Manual Oslo de la OCDE (2018) la investigación fue de tipo
aplicada, ya que buscó solucionar un problema específico relacionado con la
gestión de costos y su impacto en la rentabilidad de una empresa constructora
en Chimbote, 2025. Como señalaron Castro et al. (2023) este tipo de
investigación ayudó a encontrar soluciones prácticas, fortalecer tanto las
habilidades técnicas como las blandas, facilitó la adaptación al entorno
laboral dinámico y promover la innovación a través de la colaboración
interinstitucional. De este modo, ayudó a mejorar la competitividad y la
sostenibilidad de la empresa.
Además,
se aplicó un enfoque cuantitativo, puesto que reunió y evaluó datos numéricos
con la intención de establecer relaciones entre las variables. Sánchez y
Murillo (2021) afirmaron que, dentro del marco de la investigación histórica,
este enfoque se centró en recopilar y analizar datos cuantificables para
conocer tendencias recurrentes. La evaluación y medición de fenómenos se
realizó utilizando datos estadísticos que permitieron ofrecer generalizaciones
basadas en muestras representativas. De esta manera, se logró resultados
objetivos y se establecieron relaciones causales junto a la variable.
Respecto
al diseño, fue no experimental y de tipo correlacional, ya que no se
manipularon las variables y se analizó la intensidad del vínculo que existe
entre ellas en su contexto natural. Según Brown (2024) el diseño correlacional
es conocido como un tipo de estudio de naturaleza no experimental, debido a que
calcula la relación de dos variables y a la vez establece la correlación
estadística entre sí, sin manipular ni interferir en ambas variables. Además,
el diseño mencionado permitió examinar el comportamiento de los fenómenos
observados y el tipo de vínculo que exista, pero sin alterar el curso natural.
Por
otro lado, el alcance de la investigación fue correlacional - causal. Este
enfoque tuvo como objetivo estudiar e interpretar las relaciones entre las
variables consideradas en el análisis, es decir, el control de gastos
organizacionales y el beneficio económico de las empresas consideradas. Según
Coronel (2023) el alcance correlacional y causal facilita comprender la
relación que tienen las distintas variables, a pesar de que cada uno lo ejecuta
de diferentes perspectivas. El correlacional busca descubrir la existencia de
relación entre las variables y el enfoque causal da un paso más, dado que
pretende comprobar si una variable provoca cambios en otra.
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De
esta manera, se utilizó variables predefinidas y objetivamente medidas sin
ninguna forma de manipulación, para determinar el grado de asociación y el
posible impacto que la gestión de costos tuvo en la rentabilidad de la organización
constructora. El uso de métodos estadísticos hizo posible descubrir la
extensión de la correlación que existe entre las dos variables y lo que una
hace a la otra. Como señaló Roque (2022) las herramientas estadísticas ayudan a
analizar variables comerciales críticas y, posteriormente, permiten la
formación de decisiones más profundas e informadas en datos.
Figura
1. Diseño de investigación
Como
se puede apreciar en la Figura 1, M representa la muestra de estudio, a partir
de la cual se realizó la observación de la variable independiente Ox,
correspondiente a la gestión de costos, y de la variable dependiente Oy,
referida a la rentabilidad. Asimismo, la letra i indica la incidencia o impacto
existente entre ambas variables, lo que permitió analizar la relación entre la
gestión de costos y la rentabilidad sin manipularlas y dentro de su contexto
natural.
En
este caso, la variable independiente fue la gestión de costos, que se definió
como la acción completa que una empresa ejecutó para planear, controlar y
evaluar los gastos asociados a sus proyectos. Bichang’a y Kimutai (2023)
argumentaron que dicho control ayuda a tomar decisiones más acertadas,
disminuir los gastos superfluos y promover la ganancia de las actividades.
Dicha variable se operacionalizó en tres dimensiones: planificación de costos,
control de costos y evaluación de costos.
Por
otro lado, la variable dependiente fue la rentabilidad del negocio, la cual
estuvo asociada con la capacidad que tuvo la entidad para generar beneficios a
partir de los recursos que se utilizó. Esta variable se operacionalizó a través
de tres dimensiones: rentabilidad económica, rentabilidad financiera y
rentabilidad operativo. Kuster (2024) señaló que una correcta gestión de la
rentabilidad ayuda a las compañías a medir su desempeño económico y es de mucha
ayuda en el momento de tomar decisiones para lograr mejorar el uso de recursos,
lo cual es fundamental para mantener la competencia en el mercado. Además, la
variable dependiente se encontró impactada por el control eficiente de los
costos y la productividad.
La
unidad de análisis estuvo conformada por la empresa constructora. Moreno-Galindo (2021) mencionó que la unidad
de análisis es básicamente aquello que se estudia en una investigación. Puede
ser una persona, un grupo, una institución o un fenómeno. Saber con claridad
quién o qué es el objeto de interés permitió enfocar bien el estudio y elegir
las técnicas adecuadas para recoger y analizar los datos. Al final, se trata de
entender exactamente dónde poner la atención para que la investigación tenga
sentido.
La
población estuvo conformada por los trabajadores de la empresa constructora.
Asimismo, estuvo conformada por los estados financieros. Sousa y Duarte (2023)
destacaron que la población es el grupo completo de elementos que integran la
investigación y que poseen características similares.
Con
relación a los criterios de inclusión se consideró al personal con poder de
dirección, personal que labore en las áreas administrativa y contable de la
empresa, que participen de manera directa en actividades relacionadas con la
gestión de costos. Asimismo, se consideraron los estados financieros que
pertenecen al año 2024. Del mismo modo, se excluyó al personal que no tenga
poder de dirección, que no labore en las áreas de administrativa y contable de
la empresa. Como también se excluyó a los estados financieros que no
correspondan al año 2024.
La
muestra estuvo conformada por un gerente, un administrador, un contador y un
asistente contable. Asimismo, se consideró como parte de la población al estado
de situación financiera del año 2024 y el estado de resultados del año 2024.
Según Loayza (2022) la muestra es un fragmento significativo de la población,
que debe describirse en detalle utilizando principios de inclusión y exclusión.
Los criterios guían a los distintos requisitos para los elementos seleccionados
y los criterios de exclusión establecen los límites para evitar la
participación en el estudio. Al seleccionar las personas o equipos adecuados,
se verificó que respondan adecuadamente a los objetivos del estudio.
El
muestreo fue no probabilístico por conveniencia. Hernández (2021) señaló que el
procedimiento de muestreo no probabilístico incluye diferentes métodos de
selección, como el muestreo por conveniencia, intencional, por cuotas y en
cadena, por lo que fue fundamental precisar el tipo de muestreo utilizado para
garantizar la transparencia y comprensión del estudio.
Respecto
a las técnicas e instrumentos para la recolección de datos se utilizó dos
técnicas, el análisis documental y como complemento la encuesta. Según
Marcelino-Aranda et al. (2024) el análisis documental ayuda a examinar la
información existente para generar conocimiento, interpretando y evaluando los
conceptos relacionados con el tema de estudio.
La
técnica de la encuesta fue un complemento que tuvo como objetivo evaluar el
nivel de conocimiento y aplicación del personal sobre la gestión de costos y su
percepción sobre la rentabilidad de la empresa. Duarte y Guerrero (2024)
indicaron que la encuesta es un método que utiliza procedimientos estándar para
recoger y analizar datos de una muestra representativa. Esta técnica resultó
ser útil para obtener información rápida y apoyó en el momento de tomar
decisiones.
Respecto
al primer instrumento fue la ficha de análisis documental que se implementó
para ambas variables. Saras (2023) señaló que el instrumento mencionado es una
herramienta utilizada por el investigador para acceder a los fenómenos
estudiados y obtener información relevante. Además, existió diversos tipos de
instrumentos que se adecuaron a las necesidades del estudio, siendo aplicables
tanto en investigaciones cualitativas como cuantitativas.
Asimismo,
el instrumento de la segunda técnica fue la implementación de dos cuestionarios
estructurados, uno por cada variable. El primero tuvo 12 preguntas distribuidas
en tres dimensiones: planificación, control y evaluación de costos. El segundo
también incluyó 12 preguntas organizadas en tres dimensiones: rentabilidad
económica, financiera y operativa. El instrumento fue evaluado por tres expertos
contadores con grado mínimo de magíster, quienes evaluaron cada ítem según los
criterios de suficiencia, claridad, coherencia y relevancia, se empleó el
coeficiente V de Aiken. Esta validación aseguró la calidad del instrumento y su
adecuación a los objetivos del estudio.
Acerca
de la validación del instrumento, esta se realizó utilizando el coeficiente V
de Aiken, el cual permitió medir el grado de concordancia entre los expertos
evaluadores en relación con la claridad, pertinencia y coherencia de cada ítem
del cuestionario. Torres-Malca et al. (2022) señalaron que el coeficiente V de
Aiken permite medir el grado de consenso entre expertos sobre los ítems de un
instrumento, en una escala de 0,00 a 1,00. Su cálculo considera la media de las
valoraciones, el puntaje mínimo y el rango de la escala. Además, se recomendó
el uso de intervalos de confianza para reducir el error muestral y delimitar la
variabilidad del coeficiente.
Para
iniciar el análisis de datos, primero se organizó la información recolectada
mediante el instrumento validado, cuestionario sobre gestión de costos y
rentabilidad, en una base de datos que fue elaborada a través del programa
Microsoft Excel, considerando las variables de estudio, gestión de costos y
rentabilidad, así como sus respectivas dimensiones e ítems. Se realizó un
análisis descriptivo a través de frecuencias, medidas de tendencia central y
dispersión, y se aplicó ratios contables. Para el análisis inferencial, se
empleó el software estadístico SPSS, a través del cual se determinó la prueba
estadística más adecuada para contrastar la hipótesis planteada, de acuerdo con
la naturaleza de las variables.
2.3. Resultados
En
relación al objetivo específico I, determinar el impacto de la planificación de
costos en la rentabilidad en una empresa constructora en Chimbote, 2025:
Tabla 1
Prueba de R de
Pearson para comprobar el impacto de la planificación de costos en la
rentabilidad en una empresa constructora en Chimbote, 2025
|
|
Planificación de
Costos |
Rentabilidad |
|
|
Planificación de
Costos |
Correlación de Pearson |
1 |
,930 |
|
Sig. (bilateral) |
|
,070 |
|
|
N |
4 |
4 |
|
|
Rentabilidad |
Correlación de Pearson |
,930 |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,070 |
|
|
|
N |
4 |
4 |
|
Nota:
Resultados procesados del SPSS
En la tabla 1 se observó que, según el
valor del coeficiente de correlación de Pearson, el grado de relación entre la
Planificación de Costos y la Rentabilidad es (R=0,930, p > 0.05) lo cual,
indicó que la conexión entre las variables es muy buena y positiva; no obstante,
el valor de significancia (p = 0.070) mostró que dicha relación no fue
estadísticamente significativa. Esto significa que cuando se planifica
adecuadamente cada uno de sus proyectos, la rentabilidad tiende a mejorar,
anticipar los gastos y evitar sobre costos.
Tabla 2
Indicadores
documentales de planificación de costos de la empresa constructora 2023 – 2024
|
Año |
Costo de ventas |
Variación interanual |
Interpretación |
|
2023 |
478,728 |
-1,316 |
En el 2023 la empresa
experimentó una ligera disminución en sus costos de ventas, lo que sugirió
que la planificación realizada fue moderada; sin embargo, esta reducción no
respondió a una previsión sólida, sino a variaciones mínimas que no
reflejaron una verdadera capacidad para anticipar los costos del periodo. |
|
2024 |
892,924 |
414,196 |
En el 2024 los costos
de ventas aumentaron de manera considerable, lo que evidenció que la empresa
no había proyectado adecuadamente sus gastos; esta falta de previsión elevó
los costos reales y afectó negativamente la rentabilidad, mostrando que la
planificación de costos fue insuficiente para controlar el incremento del
gasto. |
Nota: Elaboración propia
De acuerdo al objetivo específico II, analizar el
impacto del control de costos en la rentabilidad en una empresa constructora en
Chimbote, 2025.
Tabla 3
Prueba de R de
Pearson para comprobar el impacto del control de costos en la rentabilidad en
una empresa constructora en Chimbote, 2025
|
|
Control de Costos |
Rentabilidad |
|
|
Control de Costos |
Correlación de Pearson |
1 |
,757 |
|
Sig. (bilateral) |
|
,243 |
|
|
N |
4 |
4 |
|
|
Rentabilidad |
Correlación de Pearson |
,757 |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,243 |
|
|
|
N |
4 |
4 |
|
Nota: Resultados
procesados del SPSS
En la tabla se observó que, según el valor
del coeficiente de correlación de Pearson, el grado de relación entre el
Control de Costos y la Rentabilidad es (R = 0,757, p > 0.05) lo cual señala
que la conexión entre las variables es buena y positiva; sin embargo, el valor
de significancia (p = 0.243) mostró que dicha relación no fue estadísticamente
significativa. Es decir que, cuando la empresa llevó a cabo un mejor control de
sus costos, logró optimizar sus niveles de rentabilidad. En pocas palabras un
control contable adecuado permitió optimizar los recursos y contribuir al
fortalecimiento de los resultados financieros de la empresa.
Tabla 4
Indicadores documentales del control de costos de la empresa constructora 2023
– 2024
|
Año |
Costo de ventas |
Variación interanual |
Interpretación |
|
2023 |
669,236 |
+542,848 |
En el 2023 la empresa
presentó un nivel de control de costos moderado; si bien logró manejar sus
gastos operativos, aún mostró espacios de mejora, ya que los gastos
administrativos y de ventas representaron una carga considerable para la
rentabilidad. |
|
2024 |
1´212,084 |
En el 2024 los costos
operativos aumentaron de manera significativa, lo que indicó que el control
de costos no fue eficiente; este incremento elevó el gasto total y redujo la
utilidad operativa, evidenciando que la empresa no contuvo adecuadamente sus
costos durante el periodo. |
Nota: Elaboración propia
En evidencia del objetivo III, identificar el impacto
que tiene la evaluación de costos en la rentabilidad en una empresa constructora
en Chimbote, 2025.
Tabla 5
Prueba de R de
Pearson para comprobar el impacto de la evaluación de costos en la rentabilidad
en una empresa constructora en Chimbote, 2025
|
|
Evaluación de Costos |
Rentabilidad |
|
|
Evaluación de Costos |
Correlación de Pearson |
1 |
,894 |
|
Sig. (bilateral) |
|
,106 |
|
|
N |
4 |
4 |
|
|
Rentabilidad |
Correlación de Pearson |
,894 |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,106 |
|
|
|
N |
4 |
4 |
|
Nota: Resultados
procesados del SPSS
En la tabla se observó que, de acuerdo
con el valor del coeficiente de correlación de Pearson, el grado de relación
entre la Evaluación de Costos y la Rentabilidad es (R=0,894, p > 0.05) lo
cual indicó que la conexión entre las variables es buena y positiva; sin
embargo, el valor de significancia (p = 0.106) mostró que esta relación no fue
estadísticamente significativa. Esto sugiere que cuando exista una evaluación
constante de sus costos se logra conocer mejor sus gastos y maximizar su
rentabilidad.
Tabla 6
Indicadores documentales de la evaluación de costos de la empresa constructora
2023 – 2024
|
Año |
Monto presupuestado |
Costo real |
Variación |
Interpretación |
|
2023 |
360,215 |
478,728 |
–118,513 |
En el 2023 la empresa
presentó una evaluación de costos deficiente, ya que el costo real superó
ampliamente el presupuesto; esta diferencia negativa mostró que no se realizó
una revisión adecuada de los costos proyectados, lo que generó sobrecostos
que disminuyeron la rentabilidad. |
|
2024 |
742,019 |
892,984 |
–150,965 |
En el 2024 la diferencia
negativa aumentó aún más, lo que evidenció que la empresa continuó teniendo
dificultades para evaluar correctamente sus costos; la falta de seguimiento
presupuestal provocó mayores desviaciones que afectaron directamente los
resultados financieros. |
Nota: Elaboración propia
En relación al objetivo general, establecer el impacto
de la gestión de costos en la rentabilidad en una empresa constructora en
Chimbote, 2025.
Tabla 7
Prueba R de Pearson
para comprobar para comprobar el impacto de la gestión de costos en la
rentabilidad en una empresa constructora en Chimbote, 2025
|
|
Gestión de Costos |
Rentabilidad |
|
|
Gestión de Costos |
Correlación de Pearson |
1 |
,924 |
|
Sig. (bilateral) |
|
,076 |
|
|
N |
4 |
4 |
|
|
Rentabilidad |
Correlación de Pearson |
,924 |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,076 |
|
|
|
N |
4 |
4 |
|
Nota: Resultados
procesados del SPSS
En la tabla se observó que, según el
valor del coeficiente de correlación de Pearson, el grado de relación entre la
Gestión de Costos y la Rentabilidad es (R=0,924, p > 0.05) lo cual indicó
que la correlación entre las variables es muy buena y positiva, sin embargo, la
relación no fue estadísticamente significativa. Debido a que el valor de
significancia observada (sig.=0.076) es mayor al nivel teórico (α=0.05),
se puede afirmar que no existe una relación significativa entre las variables.
Tabla 8
Indicadores documentales de la gestión de costos de la empresa constructora
2023 – 2024
|
Año |
2023 |
2024 |
Interpretación |
|
Planificación de
costos |
–1,316 |
414,196 |
En el 2023 la
planificación fue moderada pero insuficiente, mientras que en el 2024 el
fuerte aumento del costo de ventas evidenció fallas en la proyección de los
gastos, lo que afectó negativamente la utilidad. |
|
Control de costos |
669,236 |
1´212,084 |
El control de costos
se debilitó en el 2024, ya que los gastos operativos aumentaron
considerablemente, reduciendo la eficiencia y afectando la rentabilidad. |
|
Evaluación de costos |
–118,513 |
–150,965 |
En ambos años la
evaluación fue deficiente, ya que los costos reales superaron ampliamente lo presupuestado,
lo que generó sobrecostos que disminuyeron la utilidad de la empresa. |
Nota: Elaboración propia
Tabla 9
Nivel de la variable gestión de costos
|
Gestión de costos |
|||||
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje válido |
Porcentaje acumulado |
|
|
Válido |
Bajo |
2 |
50,0 |
50,0 |
50,0 |
|
Alto |
2 |
50,0 |
50,0 |
100,0 |
|
|
Total |
4 |
100,0 |
100,0 |
|
|
Nota: Resultados
procesados del SPSS
La
Tabla 9 prueba que el 50% de los encuestados tiene un nivel bajo en la gestión
de costos y el otro 50% un nivel alto. Esto quiere decir que hay una división
equilibrada entre ambos niveles, sin que uno predomine sobre el otro. En
general, los resultados reflejan que dentro de la empresa existen diferencias
en la forma de manejar los costos: mientras algunos trabajadores aplican una
buena gestión y control, otros aún presentan limitaciones o falta de aplicación
en este aspecto.
%20_archivos/image015.png)
Figura 1
Nivel de la
variable gestión de costos
Nota:
Resultados procesados del SPSS
En la Figura 2 se ilustra de manera
visual la asignación de los niveles de Gestión de Costos. El gráfico de barras
permite observar que los niveles bajo y alto presentan la misma proporción,
evidenciada por la igualdad en la altura de las barras. Esto muestra una
situación equilibrada en la empresa, donde parte del personal aplica una buena
gestión de costos, mientras que otra parte aún presenta limitaciones en este
aspecto.
Tabla
10
Nivel de la
variable rentabilidad
|
Rentabilidad |
|||||
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje válido |
Porcentaje acumulado |
|
|
Válido |
Bajo |
2 |
50,0 |
50,0 |
50,0 |
|
Medio |
1 |
25,0 |
25,0 |
75,0 |
|
|
Alto |
1 |
25,0 |
25,0 |
100,0 |
|
|
Total |
4 |
100,0 |
100,0 |
|
|
Nota: Resultados procesados
del SPSS
%20_archivos/image017.png)
Figura 2
Nivel de la
variable rentabilidad
Nota: Resultados
procesados del SPSS
En la Figura 3 se ilustra de manera
visual la asignación de los niveles de rentabilidad. El gráfico de barras permite
observar que el nivel bajo presenta una mayor proporción en comparación con los
niveles medio y alto, los cuales tienen la misma frecuencia. Esto evidencia que
la mayor parte de los encuestados percibe una rentabilidad menor, mientras que
un grupo reducido muestra resultados más favorables.
Tabla
11
Indicadores de
gestión de costos de la empresa, 2023
|
Indicadores |
||
|
|
2023 |
Interpretación |
|
Planificación de costos |
C. de
ventas 2023 - C. de ventas 2022 478,728 - 480,044
= -1,316 |
El resultado mostró una
ligera reducción en los costos de ventas, lo que indicó que la empresa
realizó una planificación de costos moderada, aunque todavía con ciertas
limitaciones. |
|
Control de costos |
G.A. +
Ventas + U. operativa 35,075 + 573,982
+ 60,179 = 669,236 |
El resultado evidenció que
la empresa mantuvo un nivel de control regular sobre sus gastos, aunque aún
pudo haberse optimizado mejor el uso de los recursos. |
|
Evaluación de costos |
Monto presu.
- Costo de ventas real 360,215 -
478,728 = -118,513 |
El resultado reflejó que los
costos reales superaron a los presupuestados, lo que demostró que existieron
deficiencias en la ejecución del presupuesto. |
Nota. Datos calculados de los Estados financieros del 2023
Tabla 12
Indicadores de
gestión de costos de la empresa, 2024
|
Indicadores |
||
|
2024 |
Interpretación |
|
|
Planificación de costos |
C. de
ventas 2024 - C. de ventas 2023 892,924 - 478,728 = 414,196 |
El resultado evidenció un
incremento considerable de los costos de ventas, lo que indicó que la
planificación no fue del todo eficiente durante el año. |
|
Control de costos |
G.A. +
Ventas + U. operativa 83,110 +
1'052,504 + 76,470 = 1'212,084 |
El resultado mostró un aumento
en los gastos operativos, lo que significó que el control interno de costos
aún presenta algunas debilidades. |
|
Evaluación de costos |
Monto
presu. - Costo de ventas real 742,019 -
892,984 = -150,965 |
El resultado reveló que los
costos reales volvieron a superar el presupuesto, demostrando que la empresa
todavía enfrentó dificultades para evaluar sus costos de manera efectiva. |
Nota. Datos calculados de los Estados financieros del 2024
Tabla
13
Comparación de
los indicadores de gestión de costos 2023 y 2024
|
Indicadores |
2023 |
2024 |
Interpretación |
|
Planificación de costos |
-1,316 |
414,196 |
La planificación de costos mejoró significativamente en 2024 con un
valor positivo de 414,196 frente al resultado negativo de 1,316 registrado en
2023. Esto refleja una mejor capacidad de la empresa para anticipar y
proyectar sus costos de ventas de manera más precisa en el año 2024. |
|
Control de costos |
669,236 |
1'212,084 |
El control de costo también mostró una evolución importante. Este
incremento puede deberse a un mayor dinamismo operativo o a un incremento en
los gastos administrativos y de ventas. |
|
Evaluación de costos |
-118,513 |
-150,965 |
La evaluación de costos fue negativa en ambos años, lo que indica que
los costos reales superaron a los presupuestados en ambos periodos, y con
mayor diferencia en el año más reciente. Ello demuestra deficiencias en la
ejecución presupuestaria. |
Nota. Datos calculados de los Estados financieros del 2023 y 2024
Tabla
14
Indicadores de
rentabilidad de la empresa, 2023
|
Ratios de Rentabilidad |
||
|
2023 |
Interpretación |
|
|
Rentabilidad
bruta |
|
El resultado nos indica que por cada S/1.00 en ventas se genera una
Utilidad Bruta de S/0.17. |
|
Rentabilidad
patrimonial ROE |
|
El resultado señala que por cada S/1.00 invertido por los accionistas,
la empresa genera un 30% de utilidad neta. |
|
Rentabilidad
neta |
|
El resultado nos indica que la empresa gana netamente S/0.10 por cada
sol vendido. |
%20_archivos/image019.png){kind=small}
%20_archivos/image021.png){kind=small}
%20_archivos/image023.png){kind=small}
Nota. Datos calculados de los Estados
financieros del 2023
Tabla
15
Indicadores de
rentabilidad de la empresa, 2024
|
Ratios de Rentabilidad |
||
|
|
2024 |
Interpretación |
|
Rentabilidad
bruta |
|
El resultado nos indica que por cada S/1.00 en ventas se genera una
Utilidad Bruta de S/0.15. |
|
Rentabilidad
patrimonial ROE |
|
El resultado señala que por cada S/1.00 invertido por los
accionistas, la empresa genera un 14% de utilidad neta. |
|
Rentabilidad
neta |
|
El resultado nos indica que la empresa gana netamente S/0.03 por cada
sol vendido. |
%20_archivos/image025.png){kind=small}
%20_archivos/image027.png){kind=small}
%20_archivos/image029.png){kind=small}
Nota. Datos calculados de los Estados financieros del 2024
Tabla
16
Comparación de
ratios de rentabilidad 2023 y 2024
|
Ratios de rentabilidad |
2023 |
2024 |
Interpretación |
|
Rentabilidad
bruta |
0.17 |
0.15 |
El resultado nos indica que por cada S/1.00 en ventas se genera una
Utilidad Bruta de S/0.17 (2023) y S/0.15 (2024); este resultado es bajo por
el elevado costo de ventas. |
|
Rentabilidad
patrimonial ROE |
30% |
14% |
El resultado señala que por cada S/1.00 invertido por los
accionistas, la empresa genera un 30% (2023) y 14% (2024) de utilidad neta,
lo cual demuestra que no se está aprovechando adecuadamente los recursos
propios de la empresa. |
|
Rentabilidad
neta |
10% |
3% |
El resultado nos indica que la empresa gana netamente S/0.10 (2023) y
S/0.03 (2024) por cada sol vendido, 10% (2023) y 3% (2024) del total de
ventas retornan a la cuenta de los accionistas; este resultado denota la mala
administración de los recursos, costos y gastos. |
Nota. Datos calculados de los Estados financieros del 2023 y 2024
En
esta investigación se tuvo como hipótesis general: la gestión de costos impacta
significativamente en la rentabilidad de una empresa constructora de Chimbote
durante el año 2025.
Desde
el análisis inferencial, los resultados obtenidos en la Tabla 7 mostraron un
coeficiente de correlación de R = 0.924, lo que representa una relación muy
buena y de sentido positivo entre la gestión de costos y la rentabilidad. No
obstante, el valor de significancia obtenido (p = 0.076) fue mayor al nivel
crítico de 0.05, lo que indica que la relación no alcanzó significancia
estadística. En términos simples, la estadística sugiere una tendencia
favorable entre ambas variables, pero no proporciona suficiente evidencia para
considerar dicha relación como significativa.
Sin
embargo, al contrastar estos resultados con los datos provenientes de la
revisión documental, se observó un escenario distinto. En la Tabla 8, donde se
comparan los indicadores de gestión de costos entre 2023 y 2024, se
identificaron variaciones importantes. Por ejemplo, la planificación de costos
pasó de –1,316 en 2023 a 414,196 en 2024, evidenciando que los costos reales
superaron ampliamente lo presupuestado. De igual manera, el control de costos
mostró un incremento considerable, al pasar de S/ 669,236 en 2023 a S/
1'212,084 en 2024. En cuanto a la evaluación de costos, las desviaciones
negativas fueron consecutivas, registrándose 118,513 en 2023 y 150,965 en 2024,
tal como se aprecia en las Tablas 11 y 12.
Estas
variaciones tuvieron un efecto directo en la rentabilidad de la empresa. De
acuerdo con la Tabla 14, en 2023 la rentabilidad bruta fue de 0.17, el ROE
alcanzó el 30% y la rentabilidad neta llegó al 10%. Sin embargo, los valores
del año 2024, mostrados en la Tabla 15, reflejaron una disminución importante:
la rentabilidad bruta descendió a 0.15, el ROE cayó hasta 14% y la rentabilidad
neta disminuyó a 3%. Esta caída progresiva de los indicadores quedó claramente
evidenciada en la comparación de la Tabla 16.
En
conjunto, aunque la prueba estadística no arrojó significancia, la información
contable sí mostró que las deficiencias en la planificación, el control y la
evaluación de costos redujeron los márgenes y las utilidades de la empresa. Por
ello, con base en la evidencia financiera y documental, se acepta la hipótesis
de investigación, la gestión de costos impacta significativamente en la
rentabilidad y se rechaza la hipótesis nula.
3. Conclusión
Asimismo,
se identificó que las principales deficiencias se concentraron en la
planificación, el control y la evaluación de los costos, lo cual generó
incrementos considerables en los gastos y diferencias relevantes entre los
montos presupuestados y los costos reales. Estas situaciones impactaron
negativamente en los niveles de rentabilidad, evidenciando que la ausencia de
una gestión de costos eficiente limita la capacidad de la empresa para
optimizar sus recursos y mejorar sus resultados económicos.
En
ese sentido, los resultados obtenidos implican la necesidad de que el gerente
de la empresa constructora fortalezca la gestión de costos, implementando una
planificación más precisa, un control permanente de los gastos y una evaluación
continua del presupuesto, con la finalidad de reducir desviaciones financieras
y contribuir a la mejora de la rentabilidad y del desempeño financiero de la
organización.
Finalmente,
se reconoce como limitación del estudio el tamaño reducido de la muestra, lo
cual pudo influir en los resultados estadísticos obtenidos. Por ello, se
sugiere que futuras investigaciones amplíen la muestra y profundicen el
análisis de la gestión de costos en empresas del sector construcción, a fin de
obtener conclusiones más concluyentes y aportar al fortalecimiento de la
gestión financiera en este rubro.
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